32 problèmes fréquents dans les réseaux, et ce que je mets en place. Filtrez par secteur ou par sujet.
32 études de cas
Un réseau de 9 restaurants de restauration rapide : 3 en propre, 6 en franchise.
Les fiches techniques sont dans un classeur que personne n’ouvre. Les portions et les recettes ne sont pas les mêmes d’un restaurant à l’autre. Le fondateur passe deux semaines sur place à chaque ouverture.
Un réseau de 6 cafés, dont 4 en franchise. Le dernier franchisé a ouvert il y a quatre mois.
Son chiffre d’affaires est en dessous des attentes. Il appelle le siège tous les jours. Le fondateur ne sait pas quoi regarder en premier, ni comment l’aider sans y passer ses journées.
Un réseau de 12 instituts, dont 9 en franchise.
Les soins phares sont décrits dans un document ancien. Chaque nouvelle franchisée est formée deux jours au siège, puis se débrouille. Les clientes qui changent d’institut remarquent les différences.
Un réseau de 10 instituts de bien-être, dont 8 en franchise.
Le dernier soin lancé par le siège n’est proposé que dans la moitié des instituts, trois mois après son lancement. Les franchisées n’ont pas été formées en même temps, et ne savent pas comment le présenter.
Un réseau de 14 agences franchisées de services à domicile.
Chaque agence recrute, forme et planifie à sa façon. Le siège découvre les problèmes quand un client se plaint. Les nouveaux franchisés mettent des mois à trouver leur rythme.
Un réseau de 12 agences, dont 10 en franchise.
Beaucoup d’intervenants quittent l’agence peu après leur arrivée. Leur première semaine se passe différemment dans chaque agence, et personne ne les suit vraiment.
Un réseau de 8 salles, dont 6 en franchise.
Le concept repose sur une méthode d’entraînement, mais chaque salle l’applique à sa façon. Les franchisés ne se voient qu’une fois par an.
Un réseau de 7 salles de sport, dont 5 en franchise.
Beaucoup de nouveaux abonnés ne reviennent plus après quelques semaines. L’accueil et le suivi des débutants ne sont écrits nulle part, et chaque salle fait différemment.
Un réseau de 11 magasins, dont 8 en franchise.
Le siège envoie ses consignes par email, mais elles ne sont pas toujours appliquées. Les nouveaux vendeurs apprennent sur le tas. Le fondateur constate des écarts à chaque visite.
Un réseau de 6 magasins, dont 3 en franchise, qui a signé avec cinq nouveaux franchisés.
Chaque ouverture a été préparée au cas par cas jusqu’ici. Le fondateur ne voit pas comment suivre plusieurs ouvertures en même temps sans s’épuiser.
Un réseau de 10 franchisés dans les services aux entreprises.
Le fondateur a une méthode commerciale qui marche, mais elle n’est écrite nulle part. Les franchisés récents peinent à signer leurs premiers clients. Chacun utilise ses propres modèles de devis.
Un réseau de 9 franchisés, souvent seuls dans leur entreprise.
Le jour, ils sont chez les clients. Le soir, ils font les devis, les factures et les plannings, chacun avec ses propres tableurs. Certains pensent à arrêter.
Un entrepreneur qui possède cinq points de vente en propre, et qui reçoit des demandes de personnes intéressées par son concept.
Tout tient grâce à lui et à ses responsables. Rien n’est écrit. Il ne sait pas par où commencer pour rendre son concept transmissible.
Un réseau de 8 restaurants, dont 5 en franchise.
Un restaurant franchisé a reçu des remarques sérieuses lors d’un contrôle d’hygiène. Le fondateur découvre que chaque restaurant applique les règles à sa façon, et que personne ne vérifie rien entre deux contrôles.
Un réseau de 7 salons de coiffure, dont 5 en franchise.
La coiffeuse qui formait toutes les nouvelles recrues quitte le réseau. Ses techniques n’ont jamais été écrites ni filmées. Les franchisés s’inquiètent pour la formation des prochaines recrues.
Un réseau de 15 agences, dont 13 en franchise, avec une petite équipe au siège.
Le téléphone du siège sonne toute la journée. Les agences posent souvent les mêmes questions. L’équipe du siège n’a plus le temps de travailler sur le développement du réseau.
Un réseau de 5 salles, toutes dans la même région, qui signe son premier franchisé loin du siège.
Jusqu’ici, le fondateur passait voir chaque salle chaque semaine. Avec cette ouverture, ce n’est plus possible. Il ne sait pas comment accompagner un franchisé qu’il ne verra presque pas.
Un réseau de 9 magasins, dont 7 en franchise.
Le siège a installé un nouveau logiciel de caisse et de stock. Six mois plus tard, la moitié des fonctions ne sont pas utilisées, et les chiffres remontés au siège sont faux ou incomplets.
Un réseau de 12 franchisés dans l’entretien de locaux professionnels.
Un grand client du réseau se plaint : la qualité n’est pas la même selon le franchisé qui intervient. Chaque franchisé a ses propres méthodes, et rien n’est écrit.
Une enseigne de 8 magasins en propre, avec des responsables salariés, qui signe ses deux premiers franchisés.
Tout a été pensé pour des salariés. Les consignes descendent, les responsables appliquent. Avec des franchisés, chefs d’entreprise, cette façon de faire ne marchera pas.
Un réseau de 14 agences immobilières, dont 11 en franchise.
Certaines agences signent beaucoup de mandats, d’autres très peu. Personne n’a jamais comparé leurs méthodes. Les nouveaux franchisés repartent de zéro.
Un réseau de 9 agences, avec beaucoup d’agents commerciaux indépendants.
Chaque mois, des agents arrivent et d’autres partent. Leur intégration se fait sur le pouce, au gré de la disponibilité du directeur d’agence.
Un réseau de 12 agences, dont 10 en franchise, équipé d’un logiciel commun.
Le logiciel du réseau coûte cher, mais la moitié des agences continuent à travailler sur leurs propres tableurs. Le siège n’a aucune vision d’ensemble.
Un réseau de 10 centres d’entretien automobile, dont 8 en franchise.
Les avis clients sont très différents selon les centres. Les devis ne sont pas présentés de la même façon, et la restitution du véhicule est souvent bâclée.
Un réseau de 7 centres, dont 5 en franchise, qui peine à recruter.
Les centres recrutent des profils peu expérimentés, faute de mieux. Ils apprennent en regardant les autres, et les erreurs se répètent.
Un réseau de 8 centres de lavage et de préparation automobile.
Les franchisés connaissent parfaitement le métier. Mais leurs marges, leurs plannings et leurs stocks leur échappent. Le siège le découvre quand un centre est en difficulté.
Un réseau de 12 centres de soutien scolaire, dont 10 en franchise.
Chaque été, chaque centre recrute ses intervenants dans l’urgence. La formation à la méthode du réseau se résume à une réunion. Les premières semaines sont chaotiques.
Un réseau de 9 centres d’apprentissage, dont 7 en franchise.
Le réseau s’est fait connaître grâce à sa méthode. Mais avec le temps, chaque centre l’a adaptée. Les familles qui déménagent remarquent les différences.
Un réseau de 8 centres de cours particuliers.
Certains centres donnent des nouvelles aux parents chaque semaine, d’autres presque jamais. Les réclamations arrivent au siège, qui n’a pas de règle commune.
Un réseau de 10 boulangeries, dont 7 en franchise.
Les invendus varient énormément d’une boutique à l’autre. Chaque boulanger produit selon son ressenti. Certaines boutiques jettent beaucoup, d’autres manquent de produits en fin de journée.
Un réseau de 6 boutiques de produits du terroir, dont 4 en franchise, avec une fabrication sur place.
Les produits phares du réseau sont fabriqués différemment dans chaque boutique. Les recettes ont été transmises à l’oral, et chaque équipe les a adaptées.
Un réseau de 11 épiceries fines, dont 9 en franchise.
Chaque franchisé commande à sa façon. Certains sont en rupture sur les meilleures ventes, d’autres ont des stocks qui dorment. Le siège ne voit rien avant la fin de l’année.
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