Des situations que vous reconnaîtrez peut-être

Un réseau de 9 restaurants de restauration rapide : 3 en propre, 6 en franchise.

Les fiches techniques sont dans un classeur que personne n'ouvre. Les portions et les recettes ne sont pas les mêmes d'un restaurant à l'autre. Le fondateur passe deux semaines sur place à chaque ouverture.

• Le même produit dans chaque restaurant.
• Des équipiers formés plus vite.
• Un fondateur qui retrouve ses semaines.

Un réseau de 6 cafés, dont 4 en franchise. Le dernier franchisé a ouvert il y a quatre mois.

Son chiffre d'affaires est en dessous des attentes. Il appelle le siège tous les jours. Le fondateur ne sait pas quoi regarder en premier, ni comment l'aider sans y passer ses journées.

• Les difficultés repérées dès les premières semaines.
• Un franchisé accompagné, sans que le fondateur y passe ses journées.
• Une méthode réutilisable pour les prochaines ouvertures.

Un réseau de 12 instituts, dont 9 en franchise.

Les soins phares sont décrits dans un document ancien. Chaque nouvelle franchisée est formée deux jours au siège, puis se débrouille. Les clientes qui changent d'institut remarquent les différences.

• La même expérience dans chaque institut.
• Des praticiennes formées de la même façon.
• Un savoir-faire qui ne part plus avec les personnes.

Un réseau de 10 instituts de bien-être, dont 8 en franchise.

Le dernier soin lancé par le siège n'est proposé que dans la moitié des instituts, trois mois après son lancement. Les franchisées n'ont pas été formées en même temps, et ne savent pas comment le présenter.

• Un lancement identique dans tout le réseau.
• Des franchisées à l'aise pour présenter le soin.
• Une méthode prête pour les prochains lancements.

Un réseau de 14 agences franchisées de services à domicile.

Chaque agence recrute, forme et planifie à sa façon. Le siège découvre les problèmes quand un client se plaint. Les nouveaux franchisés mettent des mois à trouver leur rythme.

• Les mêmes règles dans chaque agence.
• Des agences qui démarrent plus vite.
• Moins de mauvaises surprises chez les clients.

Un réseau de 12 agences, dont 10 en franchise.

Beaucoup d'intervenants quittent l'agence peu après leur arrivée. Leur première semaine se passe différemment dans chaque agence, et personne ne les suit vraiment.

• Des intervenants mieux accueillis.
• Moins de temps passé à recruter.
• Des agences qui partagent ce qui marche.

Un réseau de 8 salles, dont 6 en franchise.

Le concept repose sur une méthode d'entraînement, mais chaque salle l'applique à sa façon. Les franchisés ne se voient qu'une fois par an.

• La même méthode dans chaque salle.
• Des coachs alignés.
• Un réseau qui se parle.

Un réseau de 7 salles de sport, dont 5 en franchise.

Beaucoup de nouveaux abonnés ne reviennent plus après quelques semaines. L'accueil et le suivi des débutants ne sont écrits nulle part, et chaque salle fait différemment.

• Un accueil des débutants identique partout.
• Des abonnés qui décrochent repérés à temps.
• Une salle qui ne dépend plus d'un coach en particulier.

Un réseau de 11 magasins, dont 8 en franchise.

Le siège envoie ses consignes par email, mais elles ne sont pas toujours appliquées. Les nouveaux vendeurs apprennent sur le tas. Le fondateur constate des écarts à chaque visite.

• Des magasins qui se ressemblent.
• Des vendeurs qui savent conseiller.
• Un siège qui sait où en est chaque magasin.

Un réseau de 6 magasins, dont 3 en franchise, qui a signé avec cinq nouveaux franchisés.

Chaque ouverture a été préparée au cas par cas jusqu'ici. Le fondateur ne voit pas comment suivre plusieurs ouvertures en même temps sans s'épuiser.

• Des ouvertures préparées de la même façon.
• Plusieurs ouvertures suivies en parallèle.
• Un fondateur qui garde la main sans tout faire.

Un réseau de 10 franchisés dans les services aux entreprises.

Le fondateur a une méthode commerciale qui marche, mais elle n'est écrite nulle part. Les franchisés récents peinent à signer leurs premiers clients. Chacun utilise ses propres modèles de devis.

• Une méthode partagée par tout le réseau.
• Des nouveaux franchisés qui démarrent plus vite.
• Des documents communs à tous.

Un réseau de 9 franchisés, souvent seuls dans leur entreprise.

Le jour, ils sont chez les clients. Le soir, ils font les devis, les factures et les plannings, chacun avec ses propres tableurs. Certains pensent à arrêter.

• Moins de temps perdu sur l'administratif.
• Des franchisés moins isolés.
• Des outils que le réseau maîtrise.

Un entrepreneur qui possède cinq points de vente en propre, et qui reçoit des demandes de personnes intéressées par son concept.

Tout tient grâce à lui et à ses responsables. Rien n'est écrit. Il ne sait pas par où commencer pour rendre son concept transmissible.

• Un concept écrit et transmissible.
• Un futur siège organisé.
• Une base solide pour le travail de l'avocat sur le contrat et le DIP.

Un réseau de 8 restaurants, dont 5 en franchise.

Un restaurant franchisé a reçu des remarques sérieuses lors d'un contrôle d'hygiène. Le fondateur découvre que chaque restaurant applique les règles à sa façon, et que personne ne vérifie rien entre deux contrôles.

• Les mêmes règles dans chaque cuisine.
• Des équipes qui savent quoi faire.
• Un siège qui voit les écarts avant un contrôle.

Un réseau de 7 salons de coiffure, dont 5 en franchise.

La coiffeuse qui formait toutes les nouvelles recrues quitte le réseau. Ses techniques n'ont jamais été écrites ni filmées. Les franchisés s'inquiètent pour la formation des prochaines recrues.

• Un savoir-faire qui reste dans le réseau.
• Plusieurs personnes capables de former.
• Des franchisés rassurés.

Un réseau de 15 agences, dont 13 en franchise, avec une petite équipe au siège.

Le téléphone du siège sonne toute la journée. Les agences posent souvent les mêmes questions. L'équipe du siège n'a plus le temps de travailler sur le développement du réseau.

• Moins d'appels au siège.
• Des agences plus autonomes.
• Du temps retrouvé pour développer le réseau.

Un réseau de 5 salles, toutes dans la même région, qui signe son premier franchisé loin du siège.

Jusqu'ici, le fondateur passait voir chaque salle chaque semaine. Avec cette ouverture, ce n'est plus possible. Il ne sait pas comment accompagner un franchisé qu'il ne verra presque pas.

• Une ouverture réussie sans présence permanente.
• Un modèle prêt pour s'étendre dans d'autres régions.
• Un fondateur qui n'a plus besoin d'être partout.

Un réseau de 9 magasins, dont 7 en franchise.

Le siège a installé un nouveau logiciel de caisse et de stock. Six mois plus tard, la moitié des fonctions ne sont pas utilisées, et les chiffres remontés au siège sont faux ou incomplets.

• Un outil enfin utilisé.
• Des chiffres fiables au siège.
• Moins de temps perdu en magasin.

Un réseau de 12 franchisés dans l'entretien de locaux professionnels.

Un grand client du réseau se plaint : la qualité n'est pas la même selon le franchisé qui intervient. Chaque franchisé a ses propres méthodes, et rien n'est écrit.

• La même qualité chez chaque client.
• Des réclamations traitées vite.
• Un argument solide pour signer de grands comptes.

Une enseigne de 8 magasins en propre, avec des responsables salariés, qui signe ses deux premiers franchisés.

Tout a été pensé pour des salariés. Les consignes descendent, les responsables appliquent. Avec des franchisés, chefs d'entreprise, cette façon de faire ne marchera pas.

• Des premiers franchisés bien intégrés.
• Un siège qui sait travailler avec des franchisés.
• Un modèle prêt pour les suivants.

Un réseau de 14 agences immobilières, dont 11 en franchise.

Certaines agences signent beaucoup de mandats, d'autres très peu. Personne n'a jamais comparé leurs méthodes. Les nouveaux franchisés repartent de zéro.

• Une méthode commune, tirée de ce qui marche.
• Des agents opérationnels plus vite.
• Des agences qui progressent ensemble.

Un réseau de 9 agences, avec beaucoup d'agents commerciaux indépendants.

Chaque mois, des agents arrivent et d'autres partent. Leur intégration se fait sur le pouce, au gré de la disponibilité du directeur d'agence.

• Des agents mieux accueillis.
• Moins de départs dans les premiers mois.
• Des directeurs d'agence qui gagnent du temps.

Un réseau de 12 agences, dont 10 en franchise, équipé d'un logiciel commun.

Le logiciel du réseau coûte cher, mais la moitié des agences continuent à travailler sur leurs propres tableurs. Le siège n'a aucune vision d'ensemble.

• Un outil enfin utilisé.
• Une vision claire du réseau pour le siège.
• Moins de doubles saisies.

Un réseau de 10 centres d'entretien automobile, dont 8 en franchise.

Les avis clients sont très différents selon les centres. Les devis ne sont pas présentés de la même façon, et la restitution du véhicule est souvent bâclée.

• La même expérience dans chaque centre.
• Des devis mieux compris.
• Des avis clients plus réguliers.

Un réseau de 7 centres, dont 5 en franchise, qui peine à recruter.

Les centres recrutent des profils peu expérimentés, faute de mieux. Ils apprennent en regardant les autres, et les erreurs se répètent.

• Des techniciens opérationnels plus vite.
• Moins d'erreurs répétées.
• Un recrutement moins risqué.

Un réseau de 8 centres de lavage et de préparation automobile.

Les franchisés connaissent parfaitement le métier. Mais leurs marges, leurs plannings et leurs stocks leur échappent. Le siège le découvre quand un centre est en difficulté.

• Des franchisés qui pilotent leur centre.
• Des difficultés repérées plus tôt.
• Un siège qui peut aider à temps.

Un réseau de 12 centres de soutien scolaire, dont 10 en franchise.

Chaque été, chaque centre recrute ses intervenants dans l'urgence. La formation à la méthode du réseau se résume à une réunion. Les premières semaines sont chaotiques.

• Une rentrée préparée à l'avance.
• Des intervenants formés à la même méthode.
• Des centres moins débordés en septembre.

Un réseau de 9 centres d'apprentissage, dont 7 en franchise.

Le réseau s'est fait connaître grâce à sa méthode. Mais avec le temps, chaque centre l'a adaptée. Les familles qui déménagent remarquent les différences.

• La méthode retrouvée dans chaque centre.
• Une marque plus forte auprès des familles.
• Des centres qui partagent leurs idées.

Un réseau de 8 centres de cours particuliers.

Certains centres donnent des nouvelles aux parents chaque semaine, d'autres presque jamais. Les réclamations arrivent au siège, qui n'a pas de règle commune.

• Des parents rassurés.
• Moins de réclamations au siège.
• Un suivi qui devient un argument commercial.

Un réseau de 10 boulangeries, dont 7 en franchise.

Les invendus varient énormément d'une boutique à l'autre. Chaque boulanger produit selon son ressenti. Certaines boutiques jettent beaucoup, d'autres manquent de produits en fin de journée.

• Moins de pertes.
• Des vitrines bien remplies en fin de journée.
• Des boutiques qui se comparent et progressent.

Un réseau de 6 boutiques de produits du terroir, dont 4 en franchise, avec une fabrication sur place.

Les produits phares du réseau sont fabriqués différemment dans chaque boutique. Les recettes ont été transmises à l'oral, et chaque équipe les a adaptées.

• Les mêmes produits dans chaque boutique.
• Une marque reconnaissable.
• Des équipes formées plus vite.

Un réseau de 11 épiceries fines, dont 9 en franchise.

Chaque franchisé commande à sa façon. Certains sont en rupture sur les meilleures ventes, d'autres ont des stocks qui dorment. Le siège ne voit rien avant la fin de l'année.

• Moins de ruptures et de surstocks.
• Une trésorerie plus saine pour les franchisés.
• Un siège qui voit les problèmes plus tôt.